大家好，今天我主要给大家分享一些实实在在发生过的案例，我们一起从反脆弱链条的几个关节，去按图索骥，寻找那些经历过周期、穿越过周期、经历过黑天鹅的优秀企业，看看他们在至暗时刻采取过哪些措施。
什么是“黑天鹅事件”？
黑天鹅、灰犀牛等词语最近被反复地提及，灰犀牛指的是太过于常见以至于人们习以为常的一些风险，黑天鹅则指的是极其罕见的、出乎意料的风险。汶川地震、新冠疫情、澳洲大火、美国的911，都是典型的黑天鹅事件。黑天鹅的出现，考验着每个企业的反脆弱能力。
我在做每一次访学、采访的过程，都会问企业家们一个问题：“如果有一天你的企业倒下了，会是因为什么？”排名第一的回答，是“如果我没有跟上时代的发展，不能拥抱变化，跟我的用户脱节了”。这说明，处在一个快变时代，对时代变化的把握、与时俱进的能力、拥抱变化的能力、求变应变的能力是首要的，并且已经成为普遍共识。
不过，尽管大家都有求变的意识，但对黑天鹅却普遍没有预期，更不会想到一场肺炎会导致企业的倒下。最近，线下教育公司兄弟连宣告倒闭，其创办人李超是嘉宾大学第一季的校友。我认为他一定能东山再起，做出一个更出色的企业。同时企业家们普遍的回答也证明了，40年改革开放给予了中国企业一个无比顺畅的发展机遇期，大多数人是没有迎接黑天鹅的心态的，构建反脆弱能力也没有被提上日程。
如果反脆弱是一个链条，那么有哪些关键环节？在我看来，关节无非十个：创始人定力、经营能力、产品创新力、执行力、目标管理能力、人才选用、文化与价值观、链接产业共同体、先知先觉布局、践行社会责任。接下来我用10个案例分别做解读。
案例一 树立“创始人定力”
任正非、俞敏洪的至暗时刻
危机面前，最重要的是领导，而不是管理。
很多创始人最近都发出了战斗宣言，新潮传媒日前就官宣裁员500人。在我看来，这种官宣其实是一种“主动公关”能力的体现，主动说出我做了这样一个动作，为什么要这样做，也主动求得大家的理解。
此外，很多创始人也开始算账倒计时、鼓舞军心、与时俱进、调结构、做一系列外部谈判、融资……这些都是领导力的体现，都是创始人在面临危机时基于自己的定力、基于自己冷静的思考所做的一系列举措。乔布斯有一个很好的习惯，不管有多么繁忙，每周六的上午都要坐禅冥想。作为公司的老大，思路的清晰是公司成功的关键。
任正非也曾经面临这样的危机。2000年～2001年，华为曾遭遇过李一男离职事件，当时任正非待李一男如干儿子，很多业务都交到了他手上。后来查出了一些问题，任正非非常痛苦，将李一男逐出了公司。这让华为研发严重滞后，而当时华为也正遭遇竞争对手的围追堵截，内忧外患。但任正非是非常有定力的，他发内部信说：“我们现在是在遭遇一个冬天，但是冬天其实是很可爱的。如果我们不经过一个冬天，我们的公司会是很危险的一个事情”，任正非非常坦诚地告诉大家，华为的利润可能会下降一点。坦诚，担当，激励，临危不乱。
2018年底，孟晚舟在加拿大被捕。2019年5月，华为被美国政府列入实体清单，禁止华为在没有经过特许的情况下采购美国的重要技术，对华为的产品和市场产生了非常严重的影响。这一系列事件，对于任正非这样一个老人来说，内心冲击应该是很大的，我相信他度过了很多夜不能寐的时候。这时他是怎么样去做的？他选择了站出来面对媒体，去表达自己的坦诚，去表达自己的淡定。我们知道，任正非的“人设”，是从不出来面对媒体，我相信这是公关团队去刻意打造的，也是任正非想要刻意追求的。但是在面临女儿和公司双重危机的时候，他选择的出来接受各种媒体的采访。他说，“现在华为并不是最艰难的时候，2019年的营业额至少增长20%。”
从任正非的身上，我们可以学到给员工带来希望，因为“希望是过冬的火种”这样一个理念。在面对重大危机的时候，没有任何人的出面表态是能够取代创始人的。一旦重大危机来临，创始人一定要站出来，体现定力，稳定军心。
同样，俞敏洪的故事也非常有意思。在新东方发展势头很猛的时候，遭遇了“非典”。
2003年，新东方正高速发展，当时他们制定了扩张计划，印了很多宣传材料，投放了很多广告，就等着到夏天能够做一把营收。3月份学校门口还排着长长的队，可是到4月份疫情突然严重起来，所有的培训学校都要停课。停课意味着退费，公司的资金瞬间出现了2000万的缺口。公司一天退给学生的现金有400多万，而老师的工资还要照发。我相信这个状况，现在所有的创始人也是一样面对的，生意停了，但是开支还在往前跑。于是，俞敏洪开始找朋友借，求爷爷告奶奶借来了2000万。
那个时候，俞敏洪的家人都在加拿大，处理完了资金漏洞之后，他去了加拿大跟妻子团圆，结果又赶上了加拿大要把所有从北京来的人进行隔离，家也没回成，人还在加拿大被隔离了一段时间。我相信俞敏洪肯定也是很郁闷的，也是有过至暗时刻的。这段时间里，他每天都咬牙坚持，每天写信、写文章来鼓舞士气。这次新冠，我看到，俞老师又出来连续在写信了。
最近，很多CEO也开始写文章、讲课，其实这是一个IP化生存的手段。这个时候我们写文章鼓舞士气，不仅是给同事、小伙伴、员工去打气，同时也是对外宣讲，展示自己的思想、理念、价值的好机会。
俞敏洪当时就是这样度过他的至暗时刻，一直撑到6月份“非典”危机解除。事后，俞敏洪在接受采访的时候说：“作为创始人，我的理念就是碰到问题就解决问题，逢河架桥，逢山开道，这就是我的态度。”
去年5月份，我对罗兰贝格先生做了一次采访。罗兰贝格是最早进入中国的外企咨询公司，在中国到现在已经是36年的时间，基本目睹了改革开放以来中国所有企业家、企业成长的过程。我当时问了他这样一个问题：“在您看来，中国企业家身上有别于全世界其他企业家的最大的一个特质是什么？”他的回答是：“Fast learning，fast moving”。
中国企业家最强大的就是快速学习能力和与时俱进、求变的能力。在现在这种情况下，创始人要做哪些事情呢？我总结了一下，主要有以下这么几点：
首先，要消除员工的恐慌。该干事干事，该生活生活，公司要为大家备齐所有的基础设施，口罩、手套、消毒，能做的都做到，淡定前行，恐慌没有用，只会让做事的效率变低。
第二，要做企业生命倒计时。每天观测自己的现金流，观测账户上有多少余额，以此来敲打自己，如何让公司更加健康地运转下去，怎么去研发新品等等。
第三，梳理反脆弱链条，补短。创始人是反脆弱链条中的第一环，但是也要梳理自己的反脆弱链条当中，哪些是可以挺住的，哪些是需要修补的？
第四，IP化生存。老乡鸡创始人手撕员工联名请愿降薪的申请，我相信这肯定是一个非常肉疼的决定，因为餐饮业是受冲击最严重行业之一，但也是一个IP化生存的策略。我们嘉宾大学的校友企业张亮麻辣烫也把所有加盟商的半年加盟费免了，疫区的加盟商，直接免掉了一年的加盟费用。这是做了很大牺牲和流血，但是给加盟商缓解了困境。消息一出，品牌美誉度迅速得到提升。这些都是在绝境逢生，IP化生存的体现。
最后，孤独做鳞，永不言弃。1941年，丘吉尔接受母校邀请，作了标题为《成功的秘诀》的演讲，当时英国刚刚经历完二战，丘吉尔演讲的全文就是：“绝不认输，绝不绝不认输，绝不绝不绝不认输。”什么是老大？没有别人可以诉苦的人就是老大。以孤独为自己最硬的鳞片，以孤独做鳞，永不言弃。
案例二 克服经营挑战
京瓷的全员销售
前段时间网上出现了一些调研，像北大、清华联合了900多家企业，全国工商联也委托一些机构调研了1000多家企业做了调研。现在企业主要面临的困难是什么？营业收入减少。这是大家面临的第一大困境，77.5%的人有这样的困惑。第二，企业运营成本高昂，占比高达69.1%。第三，租金、税费的压力占60.4%。
从这些困难来倒推，大家现在需要的解决方案是什么？营收收入减少，可以学习一下京瓷等大公司是怎么通过做全员销售来得到企业发展的；企业运营成本高昂，要学习如何开源节流；租金税费压力大，所以我们呼吁好的政策。
我们在融资的时候，常听到投资人问，你账上的现金够不够18个月？够18个月，你的企业才是一个健康的企业。今天危机来了，调研出来了，我们知道其实很少有企业账上能摆18个月的钱。有个特别的现象，在中国你的账上摆很多钱，甚至会被别人笑话：“你的企业账上摆这么多钱干嘛？应该把资金有效的运用起来。”所以很多成熟企业会运用一些金融杠杆，把账上的钱拿出去做别的事情，以便钱生钱。
现在危机来了，在我看来，第一批倒下的并不是那些中小企业，因为运营成本低，大家共同商量商量，节衣缩食也就熬过去了。而中大规模的企业这个时候是危险的，因为人员、房租等运营成本比较多，并且他们多半用了金融杠杆，去做了投资、金融等。因此，第一批倒下的不是小企业，而是员工人数多、用了金融杠杆、甚至线下业务为主的大中企业。还有一直烧钱靠融资生存的企业，也会率先扛不住。
在日本和德国，所有长寿企业都有这样一个基本理念，他们并不苛求18个月的现金储备，但账上任何时候都要保持有半年的现金储备，包括麦肯锡也是这样。
稻盛和夫也是这样讲，“公司要保持一个高收益的体质，同时账上至少要有6个月的现金储备。京瓷共经历过5次危机，分别是70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本房地产泡沫，2000年的互联网泡沫，还有2008年的全球金融危机。这些京瓷都穿越了，并且都没有亏损。稻盛和夫被称为“经营之圣”，他非常不倡导裁员，但当年挽救日航危机时仍然裁员了16000人，而这样做也保住了30000人的饭碗。所以经营管理是多方权衡，让最多人利益最大化的事。
今天，”开源“，经营被放在了史无前例的重要地位，我相信不会有企业此时还拼命把钱投到研发和营销。怎么办？全员销售是一个可以采取的办法。在石油危机时，稻盛和夫要求全体人员必须出去做销售，并向客户是否需要帮忙干活儿。很多技术研发人员脸红心跳，很不好意思。但是技多不压身，这些中后台人员在体验了销售后，也在危机度过之后给京瓷带来了惊喜。
有什么惊喜呢？很多企业都是有前中后台的，前台就是经营层面，需要对外打交道的销售，中后台则是产品、技术、研发人员等等。在一个公司里，经营人员或销售人员和研发人员的矛盾是永恒的。所有的研发人员会问销售人员，你的货为什么不能卖更多？你为什么不能创造更多的营收？销售人员则总是说是你的东西做的不够好，永远会有这种矛盾的存在。全员销售，让前中后台的同事更加理解对方。用任正非的话说叫什么？“让听得见炮火的人呼唤炮火。”
所以，很多公司我建议第一步先不要做裁员，不妨试一试让所有的人来共同面对危机，共同挽救现在的局面，一起做销售。
案例三 产品策略
优衣库、京瓷打造“最强产品”
除了全员销售，京瓷在产品策略创新上也有很多心得。产品策略是反脆弱链条上的第三个环节，这时候变得很重要，因为我们要卖货，卖的就是我们的产品。一些线下的公司，餐饮转到线上做外卖，线下教育公司纷纷转到线上教育，我觉得都是很好的产品创新与转型。
优衣库也经历过2008年的金融危机。当时，它的创始人柳井正认为，在最困难的时候要坚守一个信念，就是“打造最强产品”。在柳井正的理念里，最强产品必须是质优价廉，让消费者毫不犹豫地选择你的那款产品。这是优衣库在穿越危机时所坚守的一个理念。优衣库做的是，用生产奢侈品的标准去生产一个平价的产品。在优衣库，一个价格99块钱的产品，其生产标准在内部看来是能和其他品牌价格10倍多的商品质量相当。
One thing is big thing，力出一孔，做一件事是最重要的。所以，我们应该问自己一个问题：我们自己的公司有没有这样一个最强产品？如果有，它在今天是不是帮助了你的公司能够度过这个危机？如果没有，我们现在怎样去创造出这个产品？
我其实也是优衣库的忠实拥趸，有很多优衣库的衣服。它的百搭款是他们的最强产品，在同等质量下是最好的不二选择。那么优衣库是怎么控制成本的呢？怎么保证自己营收的呢？这就不得不提起优衣库另外一个杀手锏——SPA运作模式。SPA模式是一种自有品牌专业零售商经营模式，品牌自主研发、自行制造、定价，同时开设自有店铺垂直销售，就是我们常说的“没有中间商赚差价”，自己研发、自己卖、自有品牌、统一管理、减少运营成本，降低流通的环节。
我们在开发新品的时候，也不能慌乱的去开发，不能看什么东西现在能卖得掉，我们就去开发。守住一个原则，就是一定要在自己能力的延长线上去开发产品。产品创新策略是不能脱离原有核心竞争力轨道的，还是要在自己的能力延展上去做。
案例四 提高执行力
万达项目管理法
当我们想要去创新一个产品时，势必是要行动起来的。当老大的命令下达，不管是远程办公还是到岗办公，都得执行到位，打仗才能打出成果。在执行力方面，万达是一个非常有价值的案例。万达的执行力课题我去年一年都在做研究，很有心得，要重点讲一讲。
万达广场经历过四次迭代，也就是它的产品创新。其中第二代是2003年，第三代是2006年，第四代是2011年。第三代后的五年时间，万达广场在全国、世界各地开业了155家。这是什么概念？大家知道，一个地产项目的开发是非常不容易的，拿地不可控，时间不可控，从拿地、谈判到建设、招商，有无数环节。五年时间内能保质保量完成155家广场的承建和开业，其秘诀就在于执行力，这也是万达内部所一直所推崇的。
在一家小公司，执行力其实不是个事儿，我交代，你去办就好了。但在一个大的组织里，当涉及到多层级、多部门、多业务条线的时候，执行力就变得复杂起来，就是值得去研究的一个课题了。芝加哥大学曾经有一个研究显示，高层管理者有75%的时间是花在了执行的问题上。任何一个环节的错位都有可能导致一个不理想的结果。
我们自己反思一下，做管理时，自己有多少时间花在了执行问题上？下达一个命令，求得反馈，反馈过程中有偏差，再去纠偏、反馈、反复，这些问题每个人可能都会涉及。有没有使命必达，这个就需要靠价值观、需要靠文化、需要靠考核的方式去解决了。
万达的解决方案是什么？王健林说过，计划模块软件是保障万达所有项目按时开业的核心法宝。在研究万达这个案例的时候，我发现，万达解决执行力主要靠两个，一个是文化与价值观，另外一个是计划模块软件。万达从2011年就开始投入精力和资金到信息化建设，信息化中心作为一个部门，在整个集团有非常高的地位，由副总裁来管，并且每年会投入两个亿的资金。
万达用计划模块软件管理项目，有哪些好处？
第一，管理节点。节点管理也意味着颗粒度更细，每个人都知道要怎么样去完成每一个节点。项目管理系统为什么要有节点管理？
心理学界有一个齐加尼克效应，所有游戏的设计都是依照齐加尼克效应做的。心理学实验得出的结论，人们在接到任务的时候会处于一个紧张有压力的状态，但是当他顺利完成一个任务，就会迅速得到压力的释放，紧张感会消失，成就感会随之而来。这就是为什么《俄罗斯方块》会不停地给你机会，让你消掉一大段，消掉一行，消掉两行，消掉三行，这就是齐加尼克效应在作祟。
万达的房地产项目从开始计划立项一直到开业，被分为了300多个详细的节点。每一个节点又做了很多拆解，节点的管控能产生齐加尼克效应，让员工在接到任务的时候更加轻松的去完成。
第二，规定好时间。节点是我们的目标，这个目标一定要有个Deadline（限期）。每个人要在规定的时间，规定的节点时间内完成任务。万达的做法是，如果按照时间节点去完成任务，就能顺利进入到下一个节点，下一个节点的人接到任务方可开始工作。如果下一个节点的人没有接到任务，就会倒推去催前面那个人。如果不能完成，需要亮黄灯，可以有一定的延误期，这个延误期很短，给一次犯错的机会，两次黄灯亮红灯，就有惩罚措施。节点的本质是一个持续的激励，所以节点管控、规定时间，这是模块化软件的第二个作用。
第三个作用是什么？就是明确责任。明确规定每个计划节点的责任单位、分管领导还有责任人分别是谁？第四，制定标准，不能只是完成了，完成的行不行、有没有按标准完成也很重要。标准的制定是非常重要的，计划模块认定会有标准，要保时、保质和保量。
第四，制定标准。我们不仅要交付结果，更需要按质按量去交付结果，所以我们还需要把标准嵌入到管理当中。
第五，实施考核。实行够不够标准是要有考核的，实施考核非常重要。300个节点，每个节点完成的情况全部纳入考核，并与相关责任人的绩效进行挂钩。
其实管理者也好，市场也好，要的无非是一个结果，那这个结果最终是一定要评定的。计划模块化软件它其实监督的也不是过程，而是以大结果带动小结果，以小结果去评定，每一个结果的实施怎么样。万达计划模块化软件计划全、节点细、职责清，并且跟踪强，这是它的四个功能。
在这里我有一个反思，完美是成功的头号杀手，我过去一年过于追求完美，反而会影响到我们推进一个事情。有的时候首先把它做了，再慢慢地完善，可能是更重要的。
案例五 目标管理
维尔福的神操作
最近，在家办公让很多企业家感到焦虑，员工的情绪也很复杂。以前跟很多企业家聊天，大家习惯性说这样一句话：“我付钱买的就是员工的时间”。我不太认同这个观点，我认为一个公司支付工资买的并不是对方的时间，而是买的结果，对方的价值所呈现的结果。只要我们管控好员工的价值输出和结果，其实在不在家办公不是我们首先要焦虑的，大家的时间掌控也不是我们首先要焦虑的。
我们公司这段时间内也是选择在家办公，大家都是很拼的。结果导向，每一个结果都完成得很好。跟我原来预想的其实不太一样，我的焦虑也因为大家的战斗热情缓解了很多。在结果导向这个问题上，维尔福软件(Valve Software)的案例我要跟大家分享一下。
大家知道，谷歌公司给了员工非常宽容的自由度，给了员工20%的工作时间用于做自己的感兴趣的事情。维尔福软件给员工的自由时间是多少呢？100%，极度地“放纵”。在办公室办公时，所有桌子底下是有滚轮的，可以把桌子推到任何地方，可以推到窗边去冥想，也可以推到小伙伴中间去开会，可以推到角落里去安静的写作。
这样的自由度，创造了怎样的业绩？知名游戏《半条命》就是维尔福的经典代表作，他们还推出了全球最大的电脑游戏数字分发平台Steam，目前在北美的电脑游戏数字分发渠道中占据了超过50%的市场份额。是绝对的头部企业。能创造这样的业绩，它是怎么做到的？就是它强大的目标管理。
如何做目标管理？首先，我们要找一找源头是什么。要实现公司的业绩，是需要人来实现的。
所以首先，挑选什么样的人才很重要。维尔福挑选的是T字型人才。T字型，就是对自己所在的领域是非常专业、非常有经验，还要涉猎广泛、好奇心很强，热爱生活、有能力吸收新知识。这类人才更能够进行协作，心态和思路也更加开放。另外，一个很重要的标准，就是每个人要清楚自己要干什么。很多公司在选人时会很注重员工的技能，能够帮助实现公司想要实现的一个目标，也就是How To层面的。但维尔福要的是What，知道自己要成为谁，自己要达成一个什么样的目标。所以，维尔福从源头上就开始在控制它的目标，使每个人有着强烈的自驱动的目标感。
第二，维尔福消除了一些领导权威。现在很多创始人开始提出阿米巴理念，并认为未来会更加流行，这点我是认同的。兄弟连的李超在写那封散伙信时，写到了其实他只是关停了总部，一些分校已经让他们去自由发展了。在维尔福内部就是这样的，每个员工的Title（职位）自己可以定，这个自由度真的很大，不过前提是只有特定的员工可以这样做，而且这些特定员工的筛选标准是极高的。
什么叫消除领导权威呢？就是领导者并不是自上而下地命令这组人必须组成这样的团队，而是任何人都可以发起一个项目，说服身边的小伙伴，放下自己手头的其他工作，转而跟自己一起创业，成为这个项目的合伙人，共同实现这个目标，共同创造自己的价值。如果你能做到说服，这不正是内部创业吗？这跟阿米巴模式背后寻求的人性是一样的。
最后，维尔福目标管理最最重要的一环就是考核。
公司内部会组成一个小组，由一部分员工临时组成，还会临时组成一个监察小组、纪检小组。然后这一拨人会到全公司跟所有人沟通，打出所有人的分数。
还会有四个指标去给每个人的成绩做量化的评估。这四个指标分别是技能能力、产能、小组贡献度。小组贡献度指的是什么？领导力、管理能力，还有一个就是产品贡献度。一个游戏公司肯定是要拿它的游戏产品在市场上说话的，所以这个产品贡献度也是一个可量化的指标。评估成绩优异者维尔福也会慷慨的给予他奖励，会给予高于同行的回报，这是维尔福的目标管理。
著名的管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾提到，“让合适的人上车，把不合适的人请下车，然后再摸索着前进。”维尔福就是这样的一个特别极端的因人设岗的案例。
此时此刻，我相信很多的企业老大也在琢磨，什么样的人该上，什么样的人该下。其实在这时候，我建议大家盘点一下公司的人才适合做什么？也许有一些人并不适合待在自己现在的岗位上，而他的优点可能还没有被发挥出来。
案例六 人才选择
奈飞的自由与责任
在公司面临危机的时候，对人的评定空前重要，因为很多公司开始准备“优化”。有限的子弹应该赋予到哪些人身上？哪些人能给我们创造更多的子弹？乔布斯说过这样一句话：“过去我以为一个优秀的员工能够顶两个人，后来我发现能顶五十个人。”的确是这样。
优秀的人才非常重要，那么奈飞是怎么选人的呢？在这一点上，奈飞与维尔福类似，因人设岗，把人放在无比重要的地位，因为它们都是典型的创意公司。其中一个准则很有意思，叫“我们只招成年人”。什么叫成年人？在奈飞的定义里面，成年人就是渴望成功的人。如果一个公司招来的员工不渴望成功，而渴望的是躺赢、是愉悦，我相信这绝不是一个老板所想要的，也不是一个有潜力的员工所应该呈现出的精神。
第二个文化准则，是每个人都要去理解公司的业务。这一点看起来很朴素，但是现在任何一个老板，如果问一下公司的任何一个同事，对于公司的一些产品手册上的细节，企业文化介绍的细节未必能答出来。只有每个人都了解了公司的业务，我们才能畅通无阻的协作。
任正非也说过，“最好的培训是员工自己的成长，首先要问一问自己的员工，有没有吃透自己的企业手册、产品手册。”每个企业的手册，其实是经历了企业很多年的发展之后，所有人最终沉淀下来的，是经过反复打磨、字斟句酌的。在目前的困难时期，我们无法知道员工是否利用好自己时间，或者很多员工无事可做，不妨让他们多做一些熟读手册这样的事情，让每个人都理解公司的业务。
最近我接到了一个上市公司董事长发来的微信，他说，这几天我每天都看你们的直播，收获很大。他还想让3000多个闲在家里的员工，每天来听，多学点东西。我特别开心，其实这个时候企业就是要做好韬光养晦的工作。员工的培训往往是在这种时刻为了韬光养晦而建立起机制的。
第三个准则是坦诚。奈飞文化手册中的准则很多，我最推崇的是这三个。只有坦诚才能获得更高效的反馈。什么叫坦诚呢？奈飞非常不推崇你对每个人呈现不一样的一面。每个人都不喜欢小人的出现，都不希望阳奉阴违的人出现，都不希望身边有两面派、墙头草。奈飞鼓励有问题可以提出来，甚至坦诚地做自我批评。坦诚是比什么都重要的，否则会制造很多信息不对称，对我们内部的协作、对时间精力都是一种消耗。
案例七 重塑文化
当阿里首遭黑天鹅
说到文化，最近有一篇文章挺火的，是讲阿里当年如何度过非典的困难时期。但我更想分享的是，阿里在第一次遭遇黑天鹅的时候，是怎么样重塑文化的。
2000年下半年，阿里的资金状况非常不好，启动新一轮融资也无望，几乎到了创业以来最严重的至暗时刻，已经快要进入破产倒计时。当时，马云做了两个决定，一个是转攻为守，回到国内，因为国内的用人成本会更低；第二就是任命了关明生为公司的COO，并且为了给关明生赋予权威，两人分开办公。
这时候，关明生一边面对马云的信任，一边面对阿里的危机重重。他是怎么做的呢？大家都知道，阿里的使命叫做“让天下没有难做的生意”，这是阿里的使命，也正是在那个时候由关明生研究和提出来的。关明生上位之后做了三件事情：
第一件事情是节流，把很多昂贵的国外专家裁掉了，淘汰了部分员工，取消了所有的营销费用，选择口碑营销。很快，阿里的所有的开支被关明生节约了一半。
第二件事情就是梳理阿里的使命、愿景、价值观。关明生花了很多的时间，去聊了阿里的每一个合伙人和一路走过来的员工。这一步其实就是要把团队拧到一起，重塑阿里的文化。其实，当初关明生提出这个使命和愿景的时候，还被一些高管私下议论，说花了这么长时间就弄出这么矫情的几句话吗？就弄出这么几个PPT吗？但其实阿里正是在至暗时刻才衍生出这个使命愿景价值观。现在，对很多处于至暗时刻的企业来说，正是重振士气、冷静下来思考、梳理自己使命、愿景、价值观的最好的时候。
来自于社会心理学之父勒温的“群体动力学理论”告诉我们，个体的行为与其所处的场，是相互作用的。有价值观的引导，可以让群体的动力有一个方向，产生出人意料的结果。所以，“至暗时刻”对于价值观的凝聚来说是一个很好的时机。
第三件事，就是宣布员工每季度的考核。有了价值观，就OK了吗？做个PPT宣讲一下就结束了吗？还是挂在墙上就可以了呢？不是。真正要把它落到实处。于是关明生宣布，所有员工考核的50%是基于绩效的，剩下的50%取决于怎样很好的坚守阿里巴巴的价值观。所以，基于考核、基于价值观所对应的行动纲领，关明生是把阿里的价值观真正的落到了实处。同时，他们也建立起了全新的从雇佣到评估、到晋升、到辞退的体系，双轨晋升制也是在那个时候诞生的，就是分成P岗（专业岗）和M岗（管理岗）。
案例八 产业共同体
把你的员工“租”给盒马
在目前的困境下，我们也看到很多企业选择了抱团取暖，这是非常好的一件事情。西贝的贾国龙最近出了三篇新闻，第一篇是我们的企业可能遭遇了危机，可能撑不过三个月；第二篇是企业得到了银行的贷款，获得了授信，至少能够再撑三个月，并且改变了不上市的想法；第三篇是最让人开心的，就是把自己的员工“租”给了盒马。
这种做法实际上是一种自救，解决了部分成本上的困难。这是个典型的“产业共同体”的案例，产业互补的大家，变成了命运共同体。盒马现在是非常忙碌的，线上的生意很好。现在，沃尔玛、步步高、联想、每日优鲜等公司都发起了这样的联合用工号召。这既缓解了企业的燃眉之急，也为员工提供了工作机会。
其实这种合作是可以给很多企业家带来启发的：我们是否有什么业务是可以和产业链上下游的伙伴去产生合作？是否可以和友商联合起来去合作共渡难关？这个时候不妨把心态打开一些，再open一些，就会产生一些很创新的解决方案。
案例九 先知先觉
华为、携程的反周期布局
先知先觉的布局也非常重要。眼下我们所有的精力都聚焦在如何挽救企业，如何克服眼前的困难。但别人恐惧时我贪婪。优秀的企业家是能克服眼前困难的，而卓越的企业家则能比别人多想一步。
疫情结束之后，我们会变成什么样子？有一些企业此时此刻为了生存，裁员、削减自己的团队。但是疫情一旦结束之后，这些企业将面临一个困境，就是人手比友商少，订单也失去了，疫情结束企业反而倒下了。这是有可能发生的。
携程当年就做了一个反周期的布局。在“非典”期间，携程跟今天所有的旅游公司一样，遭遇了重创，唯一能做的就是硬扛。所有的医学专家都建议大家尽量待在家里，不要出门。可想而知，携程的生意是一落千丈。但是梁建章当时并没有把员工裁掉，而是说服了高管和一部分的员工跟他共渡难关。大家可能只拿60%的薪水，但是还是在一起，几乎保住了所有员工，尤其是1000多人的呼叫中心。
很快疫情过去了，到了6月份，旅游市场迎来了报复性的增长，而携程因为保存了自己的实力，在非典之后过得比友商更好，并在很短的时间就上市了，成为互联网泡沫危机之后第一家赴美上市的中国互联网公司。
华为也是如此。华为遭遇过很多次寒冬，2001年的通信行业寒冬非常寒冷，当时它卖掉了手里的安盛电器，从而获取了一定的现金储备，拿了一些钱在手上。2002年前后，寒冬还在继续，华为却用手上的钱在硅谷做了一些布局，收购了近20家小型的科技公司。其中，有一家公司使华为在长距离光传输技术上成为了行业第一。
当然，反周期的布局要取决于企业各自的情况。华为当时是正好有条件卖掉一个公司获取了现金，从而做了这些布局，如果你不具备这个实力，不要轻易冒险。分享这个案例的目的在于告诉大家，先知先觉、多想一步、多走一步、多看一步，也是非常重要的。我们不仅要克服眼下的困难，还要思考疫情过去之后，我们可能会面临什么。
案例十 社会责任
红豆求变
今天，每个企业都是社会企业。我很感动的是，嘉宾大学有五季同学，每季同学、每个班群里每天都有公司在为抗战疫情做贡献。包括第三季永安行董事长孙继胜，每天给大家通报疫情动态、联系口罩厂商。第五季的朱晓霞，大年三十带着全公司晚上吃泡面、加班，生产医疗检测设备。所有的这些人的举动都已经超越了商业的范畴。他们在主动关怀、关心，践行自己的社会责任。
红豆在最近秀了一把自己的肌肉。我们知道拥抱变化是一件知易行难的事情，红豆本来是生产服装的，2月1日那天决定停止服装生产，连夜开始协调生产线的改造，统筹面料的采购，紧急调动员工集结，开始生产医用防护服。经过一系列紧张有序、加班加点的拼搏，2月3号下午5点多，他们的第一条生产线就已经下线了，这真的是超强的执行力。
去年我在联合国领“社会企业责任领袖奖”，演讲时分享了几个嘉宾大学学员的案例，他们是如何践行自己企业社会责任的。VIPKID作为我们的第一期学员企业，用他们的线上授课将6000小时的课程给到很多地方，乡村的小孩可以免费请到外教给他们一对一讲课；科大讯飞用语音技术帮助很多残疾人去纠正听力，让他们能够正常的跟普通人去交流；万达在丹寨地区做了一个小镇，带动了当地20个产业和50个子产业的发展。
今天企业践行社会责任，已经不光是出人、出钱、出力这么简单的事情了，他们做的，都代表了中国新商业企业，在人工智能、大数据、互联网、现代服务业等等能力的增强，可以在不同的层面去帮助社会上需要帮助的那些人，帮助了整个社会，推动整个社会的进步。
吴婷，嘉宾大学创办人，商界“首席提问官”，全球CSR基金会可持续发展委员会联合主席，中国人民大学创业导师，曾获联合国全球企业社会责任峰会·社会责任领袖奖，中国经济70年·优秀企业家。
嘉宾大学深度服务于中国近300家上市公司/独角兽/BAT的企业家管理者。线上，联合全球知名企业与教授学者打造「案例酷」，为大众提供商学院殿堂级案例。
