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斯特凡•斯特恩

企业大战略的困局

首席执行官的战略远景已不再流行。对冲基金与 投资机构急功近利,为盈利而“执行”成了市场 的唯一真理。对此,企业战略如何给自身定位?

战略卷土重来了吗?近来,首席执行官们进行大战略规划的做法不再流行。对冲基金与机构没有耐心,在它们的要求下,成长与盈利能力成了市场当前最优先考虑的问题。当“执行”成为市场唯一看重的东西时,谁还有时间去考虑战略?

上周,沃达丰(Vodafone)首席执行官阿伦•萨林(Arun Sarin)受到了批评,被认为没能为这家挣扎求生的移动电话运营商拿出一份有说服力的计划,尽管2003年他得到任命时,还被誉为是一个出色的战略思想家。在这个日新月异的时代,股东们对似乎处于困境的企业失去了耐心。

有时候,一些公司由于缺少替代选择方案,所以没能足够快地适应变化。对于许多管理者来说,“跳出框框,另辟蹊径”是他们力所不及的,因为他们如此稳固地呆在自己部门的框框里,无法也不敢看这个框框以外的空间。

这是约瑟夫•鲍尔(Joseph Bower)给出的见解之一。他是唐纳德•科克•戴维(Donald Kirk David)讲座教授,同时担任哈佛商学院总经理课程(General Manager Programme)教授。

鲍尔教授从事企业战略的研究与写作已有40年。去年,他与同事克拉克•吉尔伯特(Clark Gilbert)合作出版了《从资源配置到战略》(From Resource Allocation to Strategy),这是企业战略领域的学术文集。(该文集中还包括克莱顿•克里斯坦森(Clayton Christensen)以及伦敦商学院(London Business School)的唐纳德•索尔(Donald Sull)的著作。克里斯坦森起初是鲍尔教授的学生,后来成了他的同事。)

定势思维的陷阱

“置身组织内部思考问题会形成定势,”鲍尔教授说,“我们大多数人,当你要我们做某事时,我们按照知道的法子去做。想想音乐家,他们演奏什么呢?他们会用自己掌握的乐器,演奏自己会的曲目。他们与管理者没什么不同。经理人根据他们所知道的做法,以及他们的演出曲目,给你列出选择。”

组织可能会无意中抑制管理者提供替代行动路线的能力。“我们也许会有不会演奏的曲目,因为我们那样做不会有报酬——企业用某种方法来衡量我们,所以我们就这么做,”鲍尔教授补充说。

“我们设计框框,以便使人们正好能呆在里面。整个思路就是这样。如果你在考虑一个问题,需要一套不同的技能,你可能会用不同的人,或到组织内的其它部门去找。”

寻找企业战略

多年来,鲍尔教授一直在完善他所谓的“资源分配过程”分析,但有关企业战略如何发展的部分核心论断始终没变。组织很难改变,因为过程一旦确立,就变得持久稳固。无论总部想要看到什么样的结果,具体负责的经理人每天都在根据眼前发生的事情做出决策。

战略常常是逐渐浮现的,而且只有在回顾时才能看清楚。鲍尔教授认为,企业领导人面对的最紧迫挑战之一,是让这个自下而上的战略发展过程能够显露出来。

“在通用电气(General Electric),杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)眼下试图让企业始终保持成长和活力,”他说,“你如何让这个巨大的组织跟你走?他会设法把这个信息传递到整个组织。但他无法决定所有层面的每件事。他必须让人去创造各种选择。”

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