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领导力

公司利润与客户满意度

一场不宣而战的战争正在席卷商业世界──这是 一场企业与其顾客之间的战争。但是,与顾客展 开战争,既不是首席执行官们真正希望看到的, 也不是他们担负得起的。

一场不宣而战的战争正猛烈地席卷着商业世界——这是一场企业与顾客之间的战争。

证据比比皆是。手机公司兜售错综复杂的计划,让顾客购买根本用不了的通话时间。航空公司经常改变票价,使得旅行者根本不清楚“真正”的价格是多少。银行每天都首先处理数额最大的支票,这样账户持有人可能会因资金不足而受到更多罚款。

欺瞒顾客现象应有尽有,小到细微但恼人的琐事(租车公司在你还车时收取高额费用,以便为油箱加满油),而大到可能危及生命的大事(制药公司在电视上鼓吹其药品的好处,对负面研究结果却闭口不谈)。

靠此欺瞒顾客行为所赚取的是不义之财,但许多公司却沉迷于此。目前,零售银行所报收益中有三分之一来自于小额零星收费。一家手机运营商计算,如果主动向顾客推荐最适合他们的计划,该公司的利润将减少40%。

一旦信誉受损,公司发展会受到扼杀。顾客满意即是忠诚,他们会回头购买更多的产品,并竭力向朋友和同事们推荐这家公司。顾客若感到不满,他们的忠诚度就低。他们会减少购买行为,并可能转向该公司的竞争对手,并告诫其他人对该公司敬而远之。顾客忠诚度低的公司,要耗费巨资“从前门”吸引新顾客,因为太多的老顾客“从后门”溜走了。

那么为什么战争仍在继续?企业按利润衡量成败,但会计师无法区分取之不义的、欺瞒顾客的、限制增长的利润和取之有道的、提高忠诚度、加速增长的利润。当员工们不择手段实现利润目标时,他们经常是在利用购买其产品的客户。

传统的顾客满意度调查未能阻止这场战争。问卷问题过多,因此回复者通常都是一些无聊、孤独、痛苦的人士。如果满意度调查的分数能影响增长和盈利的话,机构投资者可能会关注满意度数据。但其实不然。2003至2005年,贝恩公司(Bain & Company)对美国8000家共同基金进行了分析,结果显示,仅有6家将“顾客满意度”作为其投资组合的选股理由。

然而,对于那些希望结束这场对顾客战争的人而言,有一个好消息。包括通用电器 (GE)和美国运通(American Express)在内的一些知名大公司,正在采纳一种不同的量度客户满意度的方法——这是一种求实、严肃的测评方法,能将整个公司的注意力集中在争取顾客忠诚度上。

这种方法的关键就是向顾客提出一个简单问题:“您将我们推荐给朋友或同事的可能性有多大?”这种只含一个问题的调查可以得到70%甚至更高的回复率。这种调查方式可以经常进行,向首席执行官们和运营经理们提供细微、及时和精确的数据,而且还可对数据进行审核。通用电气及其它公司的关注重点是一项统计数据,即计算不满意顾客(在满分 10分中,打分为0至6分)与忠诚顾客(打分为9或10分)的百分比净值。这种净宣传分数(Net Promoter Score,NPS)提供了一个与净利润或净价值同样明确且具有可操作性的单一数据。

一些年来,企业连锁租车公司(Enterprise Rent-A-Car)一直在实施一个类似体系,效果颇为显著。在接到该公司简单调查的顾客中,逾 90%的人对调查作出回答。该公司每个分支机构的管理者每月编制损益表的同时,也统计一次调查得分。管理者及员工都十分清楚,他们需对这些分数负责,并需采取行动提高满意顾客的数量,减少顾客投诉的次数。该公司还实行对顾客友好的创新措施,例如上门接顾客,或为班车乘客提供冰镇瓶装水。其中许多创新举措是源于员工试图提高分数的努力。一般来说,与得分较低的分支机构相比,得分较高的分支机构增长速度更快,盈利也更大。

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