登录×
电子邮件/用户名
密码
记住我

为您推荐

领导力

绩效测评“两条腿”走路

绩效测评如何才能发挥最大效用?建筑产品集团 沃尔斯利的实践表明,员工完整理解和企业有效 执行这“两条腿”缺一不可。

在英国艾塞克斯郡的罗姆福德,梅尔•基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的员工几乎没时间学习高深的管理理论。他们为满足顾客对砖头和水泥的需求而忙得不可开交。

然而,当国际建筑产品集团沃尔斯利(Wolseley)推行一种以平衡记分卡为模型的绩效测评制度时,正是他们这些在第一线的员工成为了测评对象。平衡记分卡涵盖了一系列的财务和非财务目标。

“初次向我们提出这个想法时,我们有点怀疑,”基利先生承认。他手下的15名员工向本地建筑商和热衷于自己动手的人提供建筑材料、内装材料和电动租赁设备。

这家渴求盈利的富时100指数(FTSE-100)集团在其英国的“重头”分部推行了这一制度,以便通过把新旧业务结合起来,并融入共同的文化和目标来提高绩效。平衡记分卡把客户满意度和员工能动性等因素结合在一起,抵消了纯财务测评的传统偏差。

沃尔斯利从一开始就认识到,如果不能争取到高层员工的支持,那该项目就毫无意义。“我们一直知道,我们要向顽固的分店经理推行这个制度。”英国董事总经理艾德里安•巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部时推出了这一方案。“它必须有意义,容易理解和进行测评,不然他们会把它当成垃圾。”

2001年末,分店经理和高管都参与了这个特别工作组,开始设计该方案。小组花了几个月时间,确定了企业的一些关键因素以及如何对它们进行测评。他们敲定了17个因素,包括已动用资本回报率和销售增长等财务指标,以及客户满意度、分店安全和来自首选供应商的采购等非财务指标。

为了让分店了解每项测评指标的业绩表现,该小组设计了一种交通灯系统。他们摒弃了“平衡记分卡”,采用了“R2G”(红到绿)测评。这个缩写表示把绩效从无法接受(红色)提高到可接受(黄色)再到优秀(绿色)的过程。测评结果在每个月都送达分店。

“随着这些结果开始反馈,并且我们开始达到绿色,并知道它对分店所产生的影响,我们对此越来越有热情,”基利先生表示,“它让你集中在分店和业务的所有重要方面上。有时你真的很忙,就会忽略某个方面。这样这个方面就马上突出来了。”

沃尔斯利的方法直击企业在执行战略上所面临挑战的核心问题。罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和戴维•诺顿(David Norton)在上世纪90年代初设计了平衡记分卡。他们表示,在多数企业里,战略的制定和执行之间存在“脱节”。他们在最近的研究中发现,平均95%的绝大多数雇员都不知道或不理解他们公司的战略。该研究发表在了10月份的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上。

企业通常利用平衡记分卡帮助带来变革,或改善企业不同部门对战略的理解。诺顿先生说,但一些人错了,他们把平衡记分卡仅仅当成了绩效测评工具,委派信息技术部门来执行。“对我们而言,那是一种思考战略然后实施战略的框架,并且这要从首席执行官开始。”

罗宾•斯佩克兰(Robin Speculand)也同样表达了对糟糕的战略传达的担忧。他是花旗集团(Citigroup)前高管,目前经营着Bridges Business咨询公司。他为客户使用平衡记分卡已有10年时间。在为他的著作《从砖头到桥梁》(Bricks to Bridges)做调查时,他发现,10家公司里只有一家声称在执行战略方面是成功的。

版权声明:本文版权归FT中文网所有,未经允许任何单位或个人不得转载,复制或以任何其他方式使用本文全部或部分,侵权必究。

读者评论

FT中文网欢迎读者发表评论,部分评论会被选进《读者有话说》栏目。我们保留编辑与出版的权利。
用户名
密码
-->*%>
设置字号×
最小
较小
默认
较大
最大
分享×