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21世纪的后台部门什么样?

希尔:高盛在印度班加罗尔的后台部门在2004年起步时,拥有近300名员工。如今这里有5000名员工,覆盖该行几乎所有部门。

当高盛(Goldman Sachs)在2004年开设全资拥有的班加罗尔业务部门时,那是一个典型的后台部门。不到300名全职员工为在世界各地创收的银行家提供支持。他们的工作仅仅涉及信息技术、财务和会计等领域。

该部门负责人邦提•博拉(Bunty Bohra)表示,高盛没有为班加罗尔部门的雄心设定上限,但“我们根本想不到当前业务达到的规模和复杂程度”——更不必说现在为该事业群制定的计划了。

高盛目前在班加罗尔雇用约5000名员工,其中全职员工为4000名,覆盖该行的几乎每一个部门,包括创造收入的“前台”岗位。2019年,高盛预计将在班加罗尔交通堵塞的外环路旁设立一个耗资2.5亿美元的园区,能够在100万平方英尺的两栋大楼中容纳9000人。

高盛在班加罗尔业务的演变,是过去15年里经济、技术和政治因素影响后台部门发展的一个例子。企业开始不仅把后台视为低成本的支持中心,也是组织内部其他部门的技能来源。同时,它们学会了灵活调整本司员工乃至外包团队的构成和地点,以满足客户的需求。

在1990年代中期,跨国公司努力降低支持职能部门(比如薪资发放处理或应对客户问询)的成本。将这些部门迁往到印度等成本更低的国家,是显而易见的解决方案。然而,自那时以来,对于以何种方式、在什么地点以及使用什么人执行后台职能这个问题,回答变得更加复杂,更具战略考虑。

高盛是一个恰当的例子。其班加罗尔员工现在从事14项业务——从合规和法律服务到投行业务——尽管与客户打交道的最资深副总裁仍在孟买工作。“这真的是一个人才问题,而不是‘哪里的人员和办公空间更便宜?’,”博拉说。例如,去年,高盛在班加罗尔雇用了150名“宽客”(quant)。这些数学家和科学家为高盛开发量化投资策略,但也在风险管理或人力资源等领域分析大数据。

高盛打算让新园区发展成为该行在纽约以外最大的办公地点。但与此同时,该行不必租下两栋大楼中的第二栋。目前,高盛预计员工人数将大致不变。博拉用潜在无法控制的家庭宠物作类比:“我们不想遭遇‘金毛猎犬’问题。我们希望智慧、成熟和老练同时存在。”

这只是企业重审各自的后台战略的一种方式。例如,为整个公司服务的“专属”中心的使用加速增长。英国拉夫堡大学(Loughborough University)的伊兰•奥斯瑞(Ilan Oshri)发现,1990年至2009年间,世界上最大的250家公司在全球设立了367个专属中心。现在估计有2000个这样的中心。

外包服务公司也已变得更加灵活。Intelenet Global Services董事长苏瑟•库马尔(Susir Kumar)表示,外包公司已从执行流程发展到为客户做更多判断。Intelenet的人员早就承担了决定是否发放一笔贷款或批准一项保险索赔的责任。“在快速变化的环境中管理变化的能力是关键,”他说。合同工经常与企业内部后台员工搭配使用。

即使是以传播“高盛文化”为骄傲的高盛班加罗尔业务部门,如今也把某些职能(如会计)外包给多个承包商。

拉夫堡大学的奥斯瑞教授表示,还有一个趋势——随着劳动力成本上涨,企业把已经迁至海外的后台迁至下一个最便宜的地点——也发生了变化。

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